Эффективные принципы подбора персонала
Как подобрать сотрудников?
В данной статье представлены практические принципы и рекомендации на базе фундаментального подхода прикладной науки, которые помогут и еще только начинающим и уже имеющим стаж бизнесменам, управляющим компаний, руководителям подразделений, кадровикам и различным специалистам HR-менеджмента в решении такой непростой задачи, как подбор сотрудников. Данная информация также будет полезна соискателям работы при трудоустройстве. К сожалению иногда бывает так, что на первом собеседовании из-за недопонимания, отсутсвия понимания или влияния внешних факторов, интересы сторон не совпадают, и на резюме появляется вердикт «Отказать». А все могло бы быть иначе...
Представляем вашему вниманию технологию «Рентген», которая позволяет безошибочно подбирать людей в компанию. Собственно для этого она и создана.
Первое с чего следует начинать подбор сотрудников, так это с понимания того, что нельзя человека просто подбирать. Он, прежде всего, должен соответствовать определенным критериям. А для того чтобы определить критерии, нужно понимать каких людей, в какое время нужно подбирать в компанию. Какая она эта фирма, и сколько времени она существует?
Если речь идет о старой фирме - для нее и люди нужны совершенно другие, т.е. сотрудники, работающие во вновь созданной фирме, крайне отличаются от людей фирмы, работающей давно на рынке.
Первая матрица - это пятиконечная «звезда». Это растущая фирма на высоконкурентном рынке. Здесь нужны креативные сотрудники, умеющие самостоятельно работать, умеющие ломать рынок. Одним словом, эти люди любят решать нерешаемые задачи. Они решили задачу, и им становится грустно.
Когда же фирма образуется и наступает момент процедур, здесь нужны совсем другие сотрудники, больше склонные к повторяющимся операциям. Назовем эту фирму «черепахой». Разница между «черепахой» и «звездой» огромна. Если этих людей переставить местами, они не смогут работать, вернее они смогут работать, но их продуктивность и результативность будет минимальной.
Первый момент, который вы должны выяснить в первую очередь - профиль должности – это описание компетенций, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной рaботы в конкретной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (стрессоустойчивость, склонность к командной работе), так и навыки (умение вести переговоры, составлять бизнес-план). Т.е. мы определяем каким этот человек должен быть.
Чтобы разобраться в профиле должности для этого нужно понять к какому двигательному типу относится кандидат:
- Вам поставлена задача, подобрать персонал в Вашу фирму. Как вы будете действовать?
Подобный вопрос дает возможность определить, как человек будет действовать в данной ситуации.
Необходимо понимать, что люди бывают: активные (делаю, пытаюсь, изучаю – склонность к активным и достаточно автономным действиям, в большинстве случаев означает готовность брать на себя ответственность и обязательства), пассивные (мне расскажут, покажут, дам обьявления и буду ждать звонка), аналитические (соберу, подумаю, проаназирую ситуацию).
Так вот здесь, в первом случае, какие действия нужны?
Еслси фирма у вас новая, активно развивающаяся, то нужны активные действия. Нам нужны активные люди. У человека, пришедшего в эту компанию должна преобладать активность. Характеристику такому сотруднику мы должны дать следующую – склонен к активным самостоятельным действиям. То есть нам нужен человек, который скажет сразу:
– Надо действовать, мне сложно объяснять, как, но надо дело делать.
Вот такой человек нужен. И если этот человек проходит первый вопрос, то иногда второй вопрос задавать нет никакого смысла.
Второй момент, который надо выяснить как работодателю - каким путем человек идет к достижению цели, процедурным или возможным. Если сотрдник ищет возможности для достижения цели, это один тип человека. Если он склонен к процедурному характеру, выясняет, как это принято делать и тому подобное, и пытается повторять то, что принято в компании – это другой тип человека. Так вот здесь, какой тип человека нужен? Нужен человек возможный. Если человек осторожный, начинает выяснять, как это все делается в компании, то для этой работы в новой фирме он не походит.
Какой вопрос надо задать этому человеку, чтобы выяснить, как он будет действовать. Этим вопрос может быть такой:
- Как Вы проведете важные переговоры?
Человек процедурный совершенно спокойно ответит:
- Я выясню…, я сделаю…, я пойду спрошу у директора.
Если же человек говорит:
- Я готов к любым переговорам.
Такой человек ищет возможность выполнить дело. А если же человек говорит, что мне нужно изучить, подумать, подготовиться, он уже подходит к другому типу работы и ставить его нужно именно туда.
Третий момент:
сходство – различие. То есть к чему человек склонен к сходствам или к различиям? Если человек ищет сходство, то попадает в одну из когорт влияния. Человек, ищущий сходства – это деятель, это созидатель. Человек, ищущий различия – это контролер, надзиратель, судья. Как вы думаете:
- Вот в эту фирму можно надзирателя поставить?
Кто нужен в новой компании? Ответ напрашивается сам по себе. Здесь не нужны надсмотрщики и надзиратели. Здесь нужно ломать рынок. Здесь пока нечего делить, денег нет. Здесь контролировать нечего в этой фирме. Здесь ничего еще не создано. Надзиратель здесь заскучает, у него не будет работы. А вот в старой фирме он будет на своем месте, там есть, что контролировать.
В первой фирме, люди креативные, они не любят, когда их контролируют, в то время, когда они дают результат «на гора». Его будут спрашивать:
- Кто ты такой, что ты на самом деле умеешь делать?
И вот вопрос, который можно задать для определения сходства – различия:
- Сравните, пожалуйста, Вашу специальность с реальной работой. Или, сравните Ваше последнее место работы с предыдущим.
И если человек начинает говорить, что они похожи, то он ищет сходство, если же он говорит, что они различаются тем-то и тем-то, то он ищет различия. Значит, и использовать этих людей нужно в разных фирмах.
Четвертый момент:
процесс – результат. Вот в фирму начинающую бизнес, какого человека надо поставить? Конечно человека – результат. И чтобы выяснить, к чему человек больше склонен к процессу или результату, существует вопрос:
- Представьте себе, что Вы собираетесь в отпуск, как бы Вам хотелось, чтобы он прошел?
Если человек говорит:
- Что на 100% буду отдыхать за рубежом, и я должен увидеть там то-то и то-то, получить в конце отпуска то-то.
Такой человек склонен к результату. А если он говорит:
- Мне бы хотелось, чтобы отпуск прошел безболезненно, я не выпал бы из обоймы команды, чтобы я какое-то время отдохнул здесь у моря.
Все - такой человек склонен к процессу.
Пятый момент:
одиночки – команда. В первом случае (молодая фирма) - нужны одиночки, которые любят работать самостоятельно над достижением цели. А команда понадобится на втором этапе.
Вопрос, который позволяет определить этот критерий у человека, может быть выглядеть так:
- Опишите самое большое достижение в Вашей карьере.
Если последует ответ:
- Я руководил командой, которая достигла таких-то результатов.
Этот человек - менеджер.
А если он говорит:
- Я лично создал систему, которая позволила всей фирме дать что-то.
Он одиночка, свободный игрок.
Шестой момент:
содержание – окружение. Что человек в работе больше любит? Содержание самой работы или мнение окружающих о его деятельности. Вот на первом этапе нужны люди с содержанием, а не с окружением. Начало нового бизнеса - всегда эксперимент. А во время эксперимента нужно работать на результат. Слушая окружение, этот сотрудник однозначно попадет впросак.
Итак, мы рассмотрели принципиальную схему подбора сотрудников. Эти данные позволят вам избежать большого количества ошибок в кадровом деле при подборе персонала. Безусловно, это лишь малая часть того, что необходимо знать для того, чтобы подобрать сотрудников и создать команду профессионалов, способных справляться с поставленными задачами. Если вы хотите добиться от ваших людей высшего пилотажа результативности, вам необходимо ими заниматься и воспитывать их, и здесь уже не обойтись без эффективного менеджмента.
Фрагмент книги "Побег из дурдома"
► Менеджмент прикладной науки. Как работать с сотрудниками?