Как работать с клиентами? Менеджмент прикладной науки

Данная статья основана на результатах исследований академика УАН Олега Викторовича Мальцева.

---

В предыдущих статьях мы уже говорили об опорных точках менеджмента прикладной науки в профессиональных услугах и о многих других элементах, которые являются базовыми.

В нашей компании существуют рабочие процедуры, которые мы проходим и с уже существующими и с новыми клиентами. Обычно этот баланс составляет 60/40. Но в других фирмах, к примеру, юридических, внимания старым клиентам уделяется лишь около 30%.

Почему так происходит? Дело в том, что повторно юридические дела у прошлых клиентов не так часто возникают, как вам кажется. Если вы изначально хорошо потрудились с бизнес клиентом, отрегулировали его, поставили все рабочие процедуры, тогда такому клиенту нужен будет только ваш совет по изменениям в законодательстве или каких-то других моментах.

Если же мы имеем дело с научным отделом, то здесь уже существующим клиентам уделяется около 50% внимания. А остальные 50% времени мы уделяем работе на внешнем рынке. Таким образом, в нашей компании существует баланс, благодаря технологическим схемам и рабочим процедурам, где нельзя бросить клиента, нам всё равно придётся идти рабочую процедуру. Иначе говоря, метод причины не позволяет бросить существующего клиента из-за рабочей процедуры, целью которой является контракт на обучение клиента. И только эта цель оправдывает решение задачи. Но у других компаний, поиск клиентов преобладает. Потому, что каждая профессиональная услуга имеет приоритет – временной интервал.

Что значит временной интервал? Возьмём для примера, юридическую плоскость. На встрече с существующим клиентом, вы обсуждаете с ним какие-то новшества или происходящие изменения. Но во всех остальных случаях, если это классическая компания, вы не видитесь со своим клиентом. А что касается нашей компании, то мы пытаемся за время работы с клиентом, обучить его чему-то новому.

При таком подходе в менеджменте, клиент получает 2 вещи: обучение, в рамках своего дела, где мы показываем, как сделать так, чтобы в дальнейшем не возникало подобного рода проблем, и, разумеется, решаем саму задачу клиента. Но изначально, при заключении контракта, мы ни разу не встречали людей, которые хотят обучения сразу. Здесь происходит момент паритета – «хочу» и «делаю», которые являются абсолютно разными.

Вспомните, в предыдущих статьях мы говорили о том, что 3/4 людей приходят к вам с иными целями, к примеру, переложить на вас ответственность.

Отсюда и возникает вопрос, какой категории людей необходимо уделять внимание? Только тем людям, которые приносят результаты, а их 30-50%. Другой категории людей, необходимо уделять не так много времени, так как с ними надо проходить рабочие процедуры. По причине того, что пришедший к вам человек может оказаться психически неустойчивым, и тогда вам придётся ставить его в рабочую процедуру, чтобы сделать из «пациента» клиента.

Трудно встретить консультанта, который любит работать с новыми клиентами. Разве что, при вынужденной необходимости. Покажите адвоката или консультанта, который будет прыгать от радости и хлопать в ладоши от того, что ему нужно искать нового клиента! Такие люди могут быть только где-то в Америке или в Европе, но найти в СНГ человека, который хочет бегать и искать нового клиента – вы вряд ли встретите.

Если бы этого всего можно было не делать, то люди с превеликим удовольствием избежали бы этого всего. Консультанты будут вынуждены искать клиентов только по одной причине – им нужно содержать себя и семью. В других случаях, никто не будет искать клиентов.

Ещё хуже обстоят дела с теми людьми, которые вообще не знают, как искать клиентов. Мы не встречали менеджера, который бегая за клиентами, как за сокровищами мира, получил бы клиента.

Клиента нельзя искать, его нужно создавать. PhD Олег Мальцев.

Клиентов сначала изготавливают, как заготовку, создавая деталь. По-другому никак не получится. Ни один человек не станет вашим клиентом, если он не знает о том, что он должен стать вашим клиентом, и то, что ему это выгодно.

К примеру, почему телохранитель не может найти себе работу? Телохранитель просто не может объяснить клиенту, зачем ему телохранитель. А для этого необходимо обладать измерителями, показав клиенту, что у него очень опасная ситуация, убедив его в этом. Клиент должен понять, насколько серьезно у него обстоят дела. Иначе, зачем ему охрана? Поэтому тот, кто просто ищет клиентов, играет в вероятности. Какова вероятность того, что вы найдете клиента, готового заключить с вами сделку?

Создание клиента требует целой процедуры, от личного контакта до заключения сделки.

Все люди думают, что клиенты двигаются по шкале типов людей в бизнесе (младшие партнёры, партнёры, старшие партнёры) снизу вверх, но, это в корне не так. Все клиенты двигаются сверху вниз.

Кто ваши клиенты? Это в основном руководители, либо директора. Станет ли генеральный директор компании разговаривать с младшим партнёром? Конечно же, нет, он хочет разговаривать только с директором. Именно поэтому 90% контрактов заключают исключительно старшие партнёры. А если же вы имеете дело с гражданами, и это бизнес, тогда контракты заключаются начальниками отделов. И отсюда уже сама работа по контракту передаётся партнёрам, которые выполняют обязательства.
Партнёры, в свою очередь, поручают младшим партнёрам выполнить какие-то части обязательств по контракту. Возьмём, к примеру, заключенный контракт с адвокатом. Для начала, адвокат разрабатывает определённую позицию. Далее согласовывает её со старшим партнёром. После чего адвокат со старшим партнёром согласовывают разработанную позицию с клиентом, и начинают процесс, находя решение. Затем, когда всё решено, на само заседание могут ходить и младшие партнёры, но при условии, если это не ключевое заседание.

Вам так же следует знать, что существует такое понятие, как категории дел. Дела распределяются от сложности ведения этого дела. В силу этого, сложные дела всегда будут вестись старшими партнёрами. А лёгкие дела - процедурные, могут вестись и младшими партнёрами, но под патронажем партнёров и старших партнёров.

Вот почему нельзя работать сверху вниз по шкале с клиентом. Человек, пытающийся создать клиента, никогда этого не достигнет. По причине того, что сначала надо бы клиента привести к какому-то авторитетному человеку. А таким авторитетом являются управляющий либо старший партнёр. Таким образом, когда вы начинаете работать с клиентом и пытаетесь заключить контракт, ваш клиент никогда не станет заключать с вами контракт из-за того, что вас он считает точно таким же как и он. А если вы с клиентом поедите на встречу к авторитетному человеку, тогда на это он будет согласен. По причине того, что чувство собственной значимости клиента нейтрализуется. Послушать постороннего авторитетного человека никогда не будет грехом. Так думает большинство клиентов.

Рассмотрим плоскость безопасности. Здесь заключать контракты могут не только старшие партнёры или партнёры, но и телохранители одиночки или эксперты по безопасности. Но тогда, они должны принадлежать к какой-то большой и массивной системе, которая дала бы им возможность работать. Наш рынок, как вы знаете, требует авторитетов в определённых отраслях. То есть, если вы не демонстрируете постоянно свою компетентность, не пишете книг, не выступаете на семинарах, не высказываете своего мнения, не демонстрируете возможности, тогда авторитетным в какой-либо отрасли вы не считаетесь. Иначе, как люди узнают, что вы являетесь авторитетным в этой области? Никак.

А человек, как вы знаете, обычно получает информацию из каких-то источников, допустим из книжки. Но как он может с вами познакомиться, если вы находитесь на другом краю земли? Вы ведь далеки от того, что можете позвонить по Skype директору Microsoft напрямую. И вероятно, у директора Microsoft есть Skype, но он существует для определённого круга людей.

Тем самым, точка контакта с клиентом может возникнуть где угодно, но поднимается она до уровня старших партнёров. Только старшие партнёры могут иметь авторитет для клиента. Человек, который нашёл клиента, авторитета обычно не имеет для клиента.

Потому, что клиент считает вас точно таким же как и он. Из-за этого, как только вы за чашечкой кофе начинаете советовать что-либо клиенту, он тут же начинает накручивать себя в том, что вы покушаетесь на его чувство собственной значимости. Но если вы начнёте клиенту не советовать, а объяснять и рисовать устройство, при этом комментировать словами – «Мой шеф говорит, или считает…», тогда клиент будет вас очень внимательно слушать. Ведь вы не своё собственное мнение высказываете, а своего шефа.

Человек достаточно охотно всегда будет слушать историю того, что говорит ваш шеф, нежели советы и упрёки. Если же вы не обладаете такой схемой, тогда вам придётся ждать того, чтобы клиент задал вам подобного рода вопрос.

Например, вы могли бы сказать клиенту, что знаете как сделать. И опять же, после этого необходимо переходить к какой-то третьей стороне, рассказу о ком-то. В психосамологии для этого существует такой комплекс как «Целемер», разговор о третьей стороне, что ведёт вас к успеху в заключении контрактов. Если же вы поступите иначе, начнёте говорить не о третьем лице, а о себе «Я, Я, Я, Я - великий», тогда клиент вам ответит:

- Вы знаете, дело такого рода…Я не разделяю вашего мнения. Я читал Дэвида Майстера, и там говорят, что надо делать по-другому.

Отсюда, вам надо хорошенько запомнить, что при переговорах всегда нужна история о третьей стороне. С клиентом нельзя работать без третьего лица, так же как и нельзя работать с клиентом без мостов и реверсов, с которыми вы можете познакомиться в книжке «Закройщик».

Почему нельзя иначе? Человек на сегодняшний день просто так устроен, находясь в деградировавшем состоянии. Он с удовольствием слушает истории об авторитетах, но совершенно не желает слушать советов человека, равного себе. Эгоизм человека переполняет его, и он обижается на вас. Если же вы начинаете демонстрировать свою компетентность клиенту, то тем самым, вы просто его убиваете. Но если, же это делает ваш шеф с клиентом, в вашем присутствии, тогда клиент будет абсолютно спокоен. Клиент совершенно с вами согласен в том, что ваш шеф намного компетентней, чем он. Клиента интересует, лишь бы вы не были компетентней, чем он сам. А вот человек, стоящий выше в искусственной иерархии творения – руководитель, директор холдинга или компании всегда очень интересует клиента. И здесь главный принцип НВЗ гласит:

- «Не создавай сопротивление».

Не тешьте своё самолюбие, говоря «Я, Я, Я». Разве имеет значение, кто заключил контракт для компании? Нет, вы и так сами заключили контракт, приложив все возможные усилия, ваш шеф только помог вам это сделать. И это замечательно. Каждый находится на своём месте в естественной иерархии. При этом, клиенту спокойно.

Но, когда вы начинаете клиенту объяснять последний довод королей, он вам ответит, что читал и другие книжки по этому поводу. И тут возникнет спор и перетягивание каната. А вам, господа, спор не нужен. Вам нужен контракт.

Отсюда и появляется 90% моральных убийств, где люди, вооружившись прикладной наукой, начинают её использовать в качестве вооружения в позиционном торге на одной горизонтали. Но как только вы включаете в разговор третью сторону, беседа уходит в нужное вам русло. Клиент, слыша мнение вашего шефа, отвечает вам:

- Ммм…какой умный человек, ваш шеф. А когда я могу с ним познакомиться? Я бы с удовольствием приехал бы и пообщался. Организуйте мне встречу, пожалуйста.

Научите своих сотрудников говорить о своём руководстве.

К сожалению, чаще всего, мы имеем совсем иной подход, в виде: «я знаю», «я умный», «вы такие и сякие», «я вам сейчас объясню, что вам делать».

Не надо объяснять клиенту, кто вы. Если вы уже находитесь в контакте с клиентом, тогда вам просто нужен более высокий третий элемент. Но, если у вас такого элемента нет, начинайте говорить с клиентом о третьем лице. И не нужно больше ничего придумывать. Потому, что клиент не желает слушать от вас советов. Клиент считает, что давая ему советы, вы ставите его в опасную для него ситуацию. Вы выше, а значит, вы опасней и он может попасть в зависимость. Поэтому и не стоит демонстрировать чувство собственной значимости.

Исключение может быть только в одном случае – вы показываете систему управления дистанциями. Вы можете продемонстрировать человеку какой-то приём или техническое действие. Но, в момент принятия решения клиентом, лучше обратиться к третьей стороне. Через истории или исторический пример, человек лучше вас поймёт. К примеру:

- А Вы помните, как во Франции в 16 веке…

- Что же там было во Франции в 16 веке?

- Ну как же!!! Король Людовик сделал то-то… Помните, чем это закончилось? Как Вы думаете, это просто так?

- Нет.

- Вероятно, все, кто так поступает, так же и заканчивает.

Король Людовик является авторитетным человеком, как вы считаете? Безусловно, он же король. И тогда ваш клиент поймёт, что раз король Людовик натворил похожее, и закончилось это поражением, тогда не стоит так же делать и ему. Так как у клиента может быть ещё хуже конец, чем у короля Людовика.

Такие истории ваш клиент слушает с великим удовольствием. А вещи, типа «Я вам сказал», клиент слушает неохотно. Вот почему, человеку очень сложно найти себе работу. По причине того, что те элементы, которые мы рассмотрели, человеку применить в жизни практически невозможно. Его интересует только одно – А где здесь я?

Дамы и Господа, вспомните, что каждый из вас в своё время был младшим партнёром или партнёром. Подрастите немножко, и о вас тоже будут говорить, и рассказывать авторитетные истории. А пока, вы ещё не подросли, и вам стоит применять указанный метод. Этим, во-первых, вы получаете уважение со стороны клиента. В силу того, что это вы знакомы с этим авторитетом. И к вам будет изменено отношение в лучшую сторону. Во-вторых, только вы можете позволить клиенту пообщаться с авторитетом, вашим шефом. И, в-третьих, только через вас он может получить интересующую его информацию.

Тем самым, ваши отношения с клиентом станут намного прозрачней и теплее, чем были до того момента, пока вы говорили «Я, Я, Я». А вы наверняка знаете, что ни один человек не любит, когда ему «Я-кают» в лицо. Не забывайте, что у клиента есть своё собственное «Я», такое же, как и у вас. Все люди на земле одинаковы, все эгоисты. И поэтому, лучше не притрагиваться к чужому эгоизму. Из-за этого, Олег Мальцев всегда говорит своим людям:

- Не надо обсуждать людей. Обсуждать можно только поступки. Запомните этот принцип себе навсегда. Никогда не говорите ни в менеджменте, ни в бизнесе о людях, обсуждайте только поступки.

Чувствуете разницу между обсуждением действия и обсуждением человека? Это разные понятия. Представьте себе картину, когда кто-то вам говорит:

- Имейте уважение к человеку, который приехал к вам из другого города, чтобы это рассказать!

- К вам конкретно, я имею безграничное уважение, и вы сможете в этом убедиться в течение часа. А вот к цифрам, вами предоставленными, я уважения не испытываю. Вы и цифры – это разные вещи. Поэтому в цифрах я имею право сомневаться, как эксперт. Из-за этого я буду их проверять. А лично к вам, я имею отличное отношение и уважение. Давайте исходить из каких-то объективных критериев. А в бизнесе есть только один критерий – результаты, где очень важна эффективность. Исходя из этого, давайте найдём выгодное нам обоим решение, с наиболее меньшими затратами и наибольшими конечными результатами. Если же вы настаиваете на решении, которое вы предложили, тогда убедите меня в том, что ваше решение эффективней, чем то, что предложил вам я.

Это называется открытием дискуссии. Так давайте её и откроем по этому поводу, как говорят адвокаты. Мы имеем право, иметь своё собственное мнение, каждый из нас. И в ходе дискуссии мы выясним, что эффективней. А для этого, нам нужно владеть определёнными критериями: как мы будем оценивать эффективность, определять измерители и систему прогнозирования. И, когда мы всё это пройдём, тогда станет очевидно то решение, которое нам нужно, а соответственно, что результативно, а что нет.

Вот такой подход должен быть. Но люди всегда совершают иначе – «Я прав, и всё». Это хорошо, но только в одном случае – в экстремальной ситуации, где вам говорят:

- Делайте то, что я вам говорю. Сейчас нет времени объяснять. Объясню потом.

И после того, как вы вышли из экстремальной ситуации, вы собираете всех в проектном зале и объясняете, как было дело, какая была ситуация, что нужно было сделать, как вы это делали и почему вы приняли именно такое решение. Говоря по факту, это уже называется пост совещанием. В экстремальной ситуации необходимо выполнять только одно – распоряжения, «прав и всё». Во всех остальных случаях лучше открывать дискуссии по делу, выяснив мнение всех партнёров по этому вопросу. Ведь не зря каждый имеет право голоса для пользы дела.

Каждым утром или на вечернем совещании Олег Мальцев всегда спрашивает своих сотрудников: «Какие идеи есть по данному поводу?». Тем самым, выслушивается каждое мнение. Когда идеи заканчиваются, он даёт свою идею. И мы оцениваем, чья идея оказалась эффективней, конструируя рациональное решение, которое удовлетворяет как все стороны в компании, так и вне компании.

Как вы считаете, можно ли добиться того, чтобы клиент был удовлетворен, сделав ему результат? 90% адвокатов утверждают, что клиенты всегда недовольны. В чём причины недовольства? Люди не могут предоставить отчёта о проделанной работе клиенту. Далее, клиентам не нравится, что их дело слишком медленно решается. Им не нравится, если их поймали на лжи. Им не нравится, что им говорят, что делать.

И так можно перечислять хоть до бесконечности, это не причины. Причина в том, что «Если вы не будете создавать своему клиенту систему координат, тогда её будут создавать другие». А самые лучшие советчики – это знакомые или родственники, которые любят поговорить и промыть людям кости.

И клиент, расправив плечи, начинает задумываться после сказанной фразочки знакомых, не много ли денег он заплатил этому «нехорошему человеку», не мало ли он напакостил.

Выход из такого положения только один. Вспомните рабочую процедуру с клиентом. Сначала с клиентом заключают контракт, потом следует стадия выполнения задачи и конечный инцидент. После этого, по идее, должен быть подписан контракт на обучение. Как вы считаете, что произойдёт, если решите заключить контракт на обучение в ходе выполнения задачи?

В ходе выполнения первой задачи клиента, все ваши усилия должны уходить только на построение системы координат клиенту. Во-первых, это очень выгодно клиенту. Он начнёт лучше понимать то, что вы делаете в ходе работы. Во-вторых, он перестанет беспокоиться. В-третьих, он получит данные – стандартные и рабочие процедуры, которые он сможет применять и в другом месте.

Как видите, клиент получает одни плюсы, и вы спокойно работаете с клиентом. И так, если встроить построение системы координат клиенту в ходе выполнения задачи, то никаких проблем не будет для достижения конечного инцидента. При заключении с клиентом контракта на обучение, много других задач к вам придут в автоматическом режиме. И чем больших результатов вы будете добиваться для своего клиента, тем сила системы координат плюс сила в подтверждении результатов, вами полученных, будет создавать для клиента наибольшую уверенность для того, чтобы привести вам новых клиентов.

В данной рабочей процедуре очень важно, чтобы сотрудники знали, как строить систему координат клиенту, иначе вы будете иметь, что слушать от клиента, после того, как он наделает гадости.

Следует также понимать, что совсем не обязательно, чтобы человек, ведущий дела клиента сам же и строил ему систему координат. Это может делать и кто-то другой, где один – ведёт дела, решая задачу, а другой – строит систему координат.

Вариантов работы здесь очень много. Но человек, который занимается только ведением дел, никогда не сможет заключать контракта на обучение, создав тем самым себе опорную точку для последующих задач. Большинство наших сотрудников придерживаются данной рабочей процедуры, дабы расширять себе свободную зону для возникновения новых дел.

Благодаря созданию системы координат клиенту, вы исключаете возможность другим людям изменять систему координат клиента.

Все, продемонстрированные вам рабочие процедуры, создают условия для возникновения у клиента четырех точек опоры, которые с одной стороны несут благо клиенту, а с другой стороны обеспечивают выполнения обязательств обоими сторонами по контракту.

Соблюдая рабочую процедуру, наши сотрудники начинают также и преподавать своим клиентам, и если они не выполняют обязательства по контракту, то у них возникает стыд. А, не исполняя обязательства по контракту, сотрудникам станет просто внутренне стыдно учить клиента. Это как раз то, о чём мы говорили в предыдущих статьях. А именно,

• Психосамология – это этика. Те, кто выше в Естественной Иерархии Творения должны быть личными примерами для тех, кто ниже. А те, кто находятся ниже по уровню, в свою очередь, должны понимать, что «пакостить» людям стоящим выше - как минимум не выгодно потому, что это всё равно ничем хорошим не закончится. Этим мы опять возвращаемся к применению прикладной науки.

И теперь вы ещё больше убедились в том, почему у большинства компаний, занимающихся отраслью профессиональных услуг, в нынешнее время нет клиентов. А рабочие процедуры и технологические системы прикладной науки, работают безотказно, как часы.

► Рынок профессиональных услуг. Проблемы XXI века 

►  Работа с клиентом. Сфера профессиональных услуг

►  Онлайн курс "Как создавать клиентов"